大学出版部協会

 

 問題発見・解決能力を組織に蓄積する改善活動のマネジメント

改善活動のマネジメント 問題発見・解決能力を組織に蓄積する

A5判 240ページ 上製
定価:2,700円+税
ISBN978-4-7664-2246-7 C3034
奥付の初版発行年月:2015年09月 / 発売日:2015年09月下旬
発行:慶應義塾大学出版会  
発売:慶應義塾大学出版会
この大学出版部の本一覧
在庫あり

内容紹介

▼<改善>を組織の<文化>にする

問題を発見・解決し続け、業績を向上させている企業は、何が違うのか?
本書は、改善サイクルを組織の日常業務に埋め込み、企業文化として涵養するための、長期的視野にもとづく改善活動のマネジメントを提言する。
日本の「ものづくり」の極意を凝縮した、マネジャー必読の書!

▼イノベーションは日々の<改善>から始まる!

イノベーションの創出も日常業務の改善も、その構造は同じ。無数の小さな<改善>のなかで、大きな社会的価値や意義へと結びついたものが<イノベーション>と呼ばれるようになるのだ。
本書は「基礎編」では簡単な思考実験で「ムダ」を見つけるコツを紹介、続く「実践編」で複雑な現場の状況整理・問題発見方法を解説、最後に「マネジメント編」で日常的・継続的に問題発見→問題解決し続ける組織作りの方法を提案。
 勘や経験だけに頼らない合理的な思考法と、日常業務の中に改善活動を組み込むノウハウを伝授する。

著者プロフィール

坂爪 裕(サカヅメ ユウ)

慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授、博士(経営学)
1989年慶應義塾大学文学部人間関係学科人間科学専攻卒業、アンダーセン・コンサルティング(現:アクセンチュア)、(株)さくら総合研究所(現:日本総合研究所)を経て、2001年京都産業大学経営学部専任講師、2004年慶應義塾大学大学院経営管理研究科専任講師、2006年同助教授、2012年より現職。

主要業績に、『セル生産方式の編成原理』(慶應義塾大学出版会、2012)、『「ものづくり」経営革新 ―― 顧客価値創造プロセスの構築』(共著、生産性出版、1998)、「改善活動のマネジメントに関する実態調査」(慶應義塾経営管理学会リサーチペーパー・シリーズ、No.106、 2013)、「3Sの徹底を通じた発見型改善のすすめ」(『IEレビュー』第53巻第3号、2012(第42回日本IE文献賞(貢献賞)受賞))、「改善活動を推進するミドル・マネジャの役割」(『工場管理』第57巻第8号、2011)、「セル生産方式と分業の新展開――導入企業8社の事例研究」(『日本経営学会誌』第16号、2006(平成18年度日本経営学会賞(論文部門)受賞))、“Conditions for Successful Implementation of Assembly Cells,” Industrial Engineering & Management Systems, Vol. 5, No. 2, 2006、他多数。

上記内容は本書刊行時のものです。

目次

第1章 改善とは何か?
 1 はじめに
 2 改善もイノベーションも構造的には変わらない
 3 改善の利点・効果
 4 管理と改善
 5 本書の構成

第2章 日本企業における改善活動の実態
 1 はじめに
 2 改善活動の進捗状況
  2.1 改善進捗度の高い企業の特徴
  2.2 改善進捗度の低い企業の課題
 3 国内工場と海外工場の改善マネジメントの違い
  3.1 改善アプローチの違い
  3.2 経営トップが重要と考える要因の違い
  3.3 改善活動における課題の違い
 4 まとめ:調査結果から導かれた6つの知見

 第Ⅰ部 基礎編
 問題を発見するための着眼点
 
第3章 目的手段関係に着目する
 1 ボールペンのキャップ締め作業
  1.1 付加価値作業を明らかにする
  1.2 目的物の不自然な動きに着目する
  1.3 付加価値作業以外のムダな作業をすべてなくせないか
    (第1の改善アプローチ)
  1.4 付加価値作業自体をもっと効率的に行えないか
    (第2の改善アプローチ)
 2 預金払い出し作業
  2.1 付加価値作業を明らかにする
  2.2 付加価値作業以外のムダな作業をすべてなくせないか
    (第1の改善アプローチ)
  2.3 付加価値作業自体をもっと効率的に行えないか
    (第2の改善アプローチ)
 3 おわりに

第4章 因果関係に着目する
 1 はじめに
 2 因果関係とは何か
 3 因果関係図を描く意義
 4 因果関係図を用いた改善実施
  4.1 仮説・検証サイクルに通じた因果律の蓄積
  4.2 ループ構造に着目した改善案の著想方法
 5 おわりに

 第Ⅱ部 実践編
 改善を困難にするコンフリクトの克服

第5章 供給プロセス全体の改善
―― トータル・リードタイムの短縮
 1 はじめに
 2 トータル・リードタイム短縮の基本的な考え方
  2.1 トータル・リードタイム短縮の経営効果
  2.2 トータル・リードタイムの構成要素
  2.3 「双方向化」と「多段階化」
 3 事例に見るトータル・リードタイム長期化の要因
  3.1 事例の概要
  3.2 A社における長期化要因の分析
  3.3 B社における長期化要因の分析
 4 「双方向化」を解消するための着眼点
 5 「多段階化」を解消するための着眼点
  5.1 品目別分業化
  5.2 自己完結化
 6 おわりに

第6章 情報処理プロセスの改善
―― 部門間の認識差異の解消
 1 はじめに
 2 分析の視点
  2.1 改善の対象となる問題の捉え方
  2.2 部門間の認識差異
  2.3 2つの情報プロセス図
 3 認識差異に着目した改善アプローチ
  3.1 制約条件としての事実を変更する
  3.2 情報プロセスに関する事実認識を変更する
  3.3 外部環境に関する事実認識を変更する
 4 C社の事例への適用
  4.1 事例の概要
  4.2 各部門が認識する情報処理プロセスの内容
  4.3 問題点の発生原因に関する分析
  4.4 改善アプローチの適用
 5 おわりに

第7章 情報システム導入の失敗原因分析
 1 はじめに
 2 先行研究
  2.1 情報システム導入の失敗に関する先行研究
  2.2 利害関係者間のコンフリクトに関する先行研究
 3 失敗原因の分析モデル
  3.1 コンフリクトが顕在化しているケース
  3.2 コンフリクトが潜在化しているケース
 4 事例研究
  4.1 D社の概要
  4.2 失敗原因の分析モデルの事例適用
 5 考察
  5.1 コンフリクト解消の基本方策
  5.2 解決方策のモデル
  5.3 解決方策のモデルの事例適用
 6 おわりに

 第Ⅲ部 マネジメント編
 組織の改善文化を涵養する

第8章 2つの改善アプローチ
―― ターゲット追求型とオープン・エンド型
 1 はじめに
 2 分析の視点
 3 事例の概要
 4 改善活動を通じた組織学習過程
  4.1 改善活動開始前:危機意識の向上(1986年)
  4.2 トップダウンによる改善活動の開始(1987年)
  4.3 ライン・スタッフが協同で改善を実施(1988~91年)
  4.4 新たな改善活動の開始(1991~94年)
  4.5 自己完結生産ライン・生産管理システムの構築(1995~98
     年)
 5 事例に見る改善活動の成功要因
  5.1 事後合理性
  5.2 事後合理性を追求する推進力の源泉
 6 考察
  6.1 事例における課題
  6.2 改善活動における2つのアプローチ
 7 おわりに

第9章 3Sの徹底を通じたオープン・エンド型改善
 1 はじめに
 2 3S活動とは何か
 3 3Sの間接効果
 4 なぜ3Sの徹底は問題発見・活動継続に結びつくのか
  4.1 整理が問題発見・活動継続に結びつく論理
  4.2 清掃が問題発見・活動継続に結びつく論理
  4.3 整頓が問題発見・活動継続に結びつく論理
  4.4 3S活動全体が継続する論理
 5 3Sの徹底を通じた工場文化の形成
 6 「遊び」が文化創造を促進する
 7 習慣的行為が文化を創造する

第10章 改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
 1 はじめに
 2 先行研究
  2.1 改善活動に対する従業員の参加メリット・デメリット
  2.2 改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
 3 作業仮説の構築
 4 事例研究の方法
 5 事例研究の結果
  5.1 調査事例の概要
  5.2 改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
 6 事例研究を通じたインプリケーション
 7 おわりに

第11章 あらためて「ものづくり」を問う
 1 「ものづくり」という概念装置
 2 3Sは「ものづくり」の根幹
 3 海外工場における改善活動
 4 海外工場におけるオープン・エンド型改善実施のポイント
 5 おわりに

 あとがき
 初出一覧
 参考文献
 索引


一般社団法人 大学出版部協会 Phone 03-3511-2091 〒102-0073 東京都千代田区九段北1丁目14番13号 メゾン萬六403号室
このサイトにはどなたでも自由にリンクできます。掲載さ>れている文章・写真・イラストの著作権は、それぞれの著作者にあります。
当協会 スタッフによるもの、上記以外のものの著作権は一般社団法人大学出版部協会にあります 。